لماذا تتعثر معظم مشاريع أودو في الشرق الأوسط

لا تفشل معظم مشاريع أودو في الشرق الأوسط بسبب البرنامج. بل تفشل لأن التنفيذ يصبح مرآة تعكس كل الفوضى التي لم تُحل في المؤسسة. تتوقع الشركات دائماً أن يرتب نظام تخطيط موارد المؤسسات عملياتها بين ليلة وضحاها، لكن التنفيذ الخاطئ لأودو أو لأنظمة تخطيط موارد المؤسسات الأخرى لا يخفي المشكلات، بل يكشفها. ويجعل النمو السريع في المنطقة والأنظمة الضريبية الجديدة والتوسع متعدد الكيانات مشاريع تخطيط موارد المؤسسات ملحة ومعقدة في آنٍ واحد. وعندما تندفع الفرق نحو التقنية من دون معالجة صنع القرار أو البيانات أو تحديد المسؤوليات أولاً، يبدأ المشروع بقوة لكنه ينتهي إلى انشغال دائم بإطفاء الحرائق. وهذا التباين بين قدرات التنفيذ واستعداد المؤسسة هو جوهر كثير من عمليات الإطلاق المتعثرة.

Yعمل أودو في مئات الأسواق حول العالم. تستخدمه شركات التصنيع، وتتوسع به سلاسل التجزئة، وتعتمد عليه شركات الخدمات يومياً. لذلك، عندما تنحرف المشاريع عن مسارها في الشرق الأوسط، فإن إلقاء اللوم على المنصة يغفل جوهر المشكلة.

غالباً ما يبدأ تنفيذ أنظمة تخطيط موارد المؤسسات هنا بالتركيز على السرعة بدلاً من الاستراتيجية. وتدفع القراراتَ إلحاحيةُ المواعيد النهائية للامتثال، أو ضغوط المستثمرين، أو تحركات المنافسين. وغالباً ما تتجاوز هذه المشاريع المواءمة؛ أي المواءمة بين توقعات الإدارة والواقع التشغيلي.

أصبح نظام شركاء أودو مزدحماً في أنحاء الخليج. وهذا أمر جيد بلا شك من حيث تعدد الخيارات، لكنه يضر باتساق جودة التنفيذ. يتفوق بعض الموردين في العروض التوضيحية والمبيعات، لكن قلة منهم تمتلك خبرة عميقة في القطاعات، ومعرفة بالامتثال المحلي، وقدرات قوية في إدارة المشاريع. وعندما تختار الشركات شريكاً بناءً على السعر أو عرض مبهر، ينتهي بها الأمر إلى مستشارين يعرفون الشاشات، لكنهم لا يفهمون طريقة سير العمل.

التخصيص: هنا تتعثر بهدوء مشاريع أودو في الشرق الأوسط كثيرة. فهناك ميل قوي إلى تكرار العمليات الحالية كما هي تماماً، حتى عندما تكون غير فعالة. وبدلاً من تكييف العمليات مع مسارات العمل المجربة في أنظمة تخطيط موارد المؤسسات، تطالب الفرق بتخصيصات واسعة النطاق.

يزيد التخصيص المفرط وغير الضروري الاعتماد على مطورين بعينهم، ويعقد التحديثات، ويؤدي إلى ظهور أخطاء خفية. ومع مرور الوقت، يصبح الحفاظ على النظام أصعب وتطويره أكثر كلفة.

البيانات غير الدقيقة هي ما يؤدي إلى تعثر بدء التشغيل. فإذا كانت الأرصدة الافتتاحية خاطئة، أو لم تتطابق كميات المخزون، أو تكررت سجلات الموردين، يفقد المستخدمون الثقة فوراً.

لذا، تواجه المشاريع التي تتعامل مع ترحيل البيانات على أنه مجرد بند في قائمة التحقق فترة طويلة من تصحيح الأخطاء وفرقاً مستاءة.

لكن المشاريع الناجحة تستثمر الوقت في التحقق من صحة البيانات قبل ترحيلها. فهي تحدد المسؤوليات وتنظف البيانات بدقة. ويؤتي هذا الجهد ثماره مباشرة بعد بدء التشغيل.

لن يضمن إلقاء كتيبات الإرشادات على المستخدمين قبل الإطلاق بأسبوع اعتماد النظام. فالتدريب غير الملائم أو الجلسات التي لا تراعي أدوار المستخدمين غالباً ما تسبب الارتباك بدلاً من بناء الكفاءة. وعندما لا يفهم المستخدمون سبب الخطوات الجديدة، يعيدون ابتكار الحلول الالتفافية القديمة خارج النظام. أما التدريب القائم على الأدوار والسيناريوهات، إلى جانب التوجيه المستمر، فيحقق اعتماداً حقيقياً.

تسعى شركات خليجية كثيرة إلى تحديد موعد لبدء التشغيل مرتبط بحدث خارجي، مثل بداية ربع مالي أو موعد نهائي ضريبي أو هدف لمجلس الإدارة. وتؤدي هذه الضغوط إلى تقليص وقت التصميم والاختبار، والتهاون في بعض الخطوات. وقد توحي عمليات الإطلاق السريعة بتحقيق تقدم، بينما تتسبب في مشكلات ترتفع كلفة إصلاحها لاحقاً. وتوازن المشاريع المستدامة بين الحفاظ على الزخم وتوفير وقت كافٍ للاختبار الشامل والإطلاق التدريجي.

تعمل الشركات في الشرق الأوسط في ظل أطر تنظيمية محددة، تشمل ضريبة القيمة المضافة، وهيئة الزكاة والضريبة والجمارك (ZATCA)، والفوترة الإلكترونية، وقوانين الرواتب، والتقارير متعددة العملات.

تكمن المشكلة في أن كثيراً من المشاريع تتعامل مع هذه المتطلبات على أنها إضافات، لا متطلبات أساسية. وإذا نُفذ التوطين في مرحلة متأخرة، وغالباً تحت الضغط، فإنه يؤدي إلى حلول متسرعة.

بوجه عام، لا يمكن الاستغناء عن الامتثال في أنظمة تخطيط موارد المؤسسات، وقد يؤدي تأخيره إلى تدخل فريقي المالية والشؤون القانونية، ما يجعل إعادة العمل أمراً لا مفر منه.

غالباً ما تتبع المشاريع الناجحة نهجاً مختلفاً.

والأهم من ذلك أنها ترى في نظام تخطيط موارد المؤسسات تحولاً للأعمال، لا مجرد تثبيت لتقنية المعلومات.

هذا التحول في النظرة يغير كل شيء.

باختصار، أودو نفسه ليس المشكلة. بل تكمن المشكلة في طريقة تعامل المؤسسات مع مشاريع أنظمة تخطيط موارد المؤسسات: باعتبارها عمليات تثبيت عاجلة للبرمجيات، لا تحولات منضبطة للأعمال. فعندما تتحمل القيادة مسؤولية القرارات، ويقدم الشركاء خبرة تنفيذية محلية عميقة، وتكون البيانات موثوقة، ويتلقى المستخدمون التدريب، يتوسع أودو ويحقق النتائج التي تريدونها